Vieillissement de la main-d’œuvre : quand l’expérience devient un enjeu RH

Le vieillissement de la population n’est plus une tendance à surveiller de loin. C’est déjà une réalité concrète dans la plupart des industries canadiennes. La part des travailleurs de 55 ans et plus dans les entreprises du pays a plus que doublé en 20 ans, selon Statistique Canada, et la tendance se poursuit dans presque tous les secteurs.

Pendant longtemps, ce vieillissement a surtout été traité comme un enjeu de pénurie de main-d’œuvre : comment remplacer les départs à la retraite ? Comment attirer et préparer la relève ?

Mais une nouvelle étude de Statistique Canada ajoute une dimension importante à cette réflexion : celle de la rétention et de la préservation de l’expertise

Ce que les nouvelles données révèlent

Selon le rapport Vieillissement de la main-d’œuvre et productivité du travail, les entreprises canadiennes atteignent leur niveau de productivité le plus élevé lorsque l’âge moyen de leur main-d’œuvre se situe entre 46 et 50 ans.

Ces entreprises sont 8,8 % plus productives que celles dont l’âge moyen des travailleurs est de 25 ans ou moins.

À noter que ces résultats décrivent une relation observée au niveau des entreprises, et non une mesure de la productivité individuelle des travailleurs.

Le déclin observé après ce sommet demeure toutefois modeste. Statistique Canada décrit une relation « concave » entre l’âge moyen de la main-d’œuvre et la productivité : celle-ci augmente, atteint un sommet, puis diminue graduellement plutôt que de chuter abruptement.

Ces résultats remettent en question l’idée selon laquelle la productivité déclinerait fortement avec l’âge. Ils dressent plutôt un portrait beaucoup plus nuancé, qui varie considérablement d’un secteur à l’autre.

Quelques exemples :

• Construction et secteur manufacturier : le sommet de productivité est atteint plus tôt, soit lorsque l’âge moyen des travailleurs se situe entre 36 et 40 ans, puis la baisse est plus marquée. Statistique Canada l’attribue notamment aux exigences physiques de certains emplois.
• Finance et assurance : la productivité continue de croître jusqu’à la fin de la quarantaine, puis diminue plus graduellement.
• Commerce de gros, commerce de détail et transport : le sommet est atteint lorsque l’âge moyen se situe entre 41 et 45 ans. Les entreprises comptant une main-d’œuvre plus expérimentée y demeurent nettement plus productives que celles dont les travailleurs sont beaucoup plus jeunes, ce qui témoigne du poids de l’expérience dans ces secteurs.

Ce que ça change pour la rétention

Ces données prennent une importance particulière dans un contexte où 23 % des travailleurs canadiens songent à quitter leur emploi.

La rétention n’est donc plus seulement une question de bien-être organisationnel. Elle devient un enjeu direct de performance, d’expertise et de continuité.

Lorsqu’une personne détenant une expertise clé quitte l’organisation, la perte ne se limite pas aux coûts liés au recrutement ou au remplacement du poste. Elle peut aussi entraîner le départ de connaissances difficiles à documenter, de relations établies, de capacités de mentorat et d’une compréhension approfondie des opérations.

C’est le type de valeur qui ne se remplace pas simplement en comblant un poste vacant.

Les nouvelles données de Statistique Canada invitent donc les organisations à mieux mesurer la valeur stratégique de l’expertise présente dans leur organisation et les risques associés à sa perte.

Une réflexion RH sérieuse sur la rétention doit notamment se poser les bonnes questions :

• Où se trouve l’expertise la plus difficile à remplacer ?
• Quels employés jouent un rôle clé dans le transfert de connaissances ?
• Quelles contributions essentielles passent inaperçues parce qu’elles sont devenues naturelles ou attendues ?

Car lorsque la performance devient familière, elle risque aussi de devenir invisible.

Une stratégie adaptée aux personnes, pas une approche unique

Accorder une attention particulière à la rétention des employés expérimentés ne signifie pas qu’il faut concentrer les efforts de reconnaissance sur un seul groupe d’âge.

Les attentes et les préférences varient d’une personne à l’autre. Certaines valorisent une reconnaissance publique et immédiate. D’autres préfèrent une appréciation directe, personnalisée ou soulignant les grandes étapes de leur parcours.

Comme nous l’explorions dans L’écart de reconnaissance générationnelle, une approche uniforme risque de ne répondre pleinement aux attentes de personne.

L’objectif n’est donc pas de choisir entre les générations, mais de bâtir une culture de reconnaissance suffisamment diversifiée et personnalisée pour que chaque personne se sente vue et valorisée.

Ajuster son attention en fonction des données ne veut pas dire abandonner les autres segments de l’organisation. Cela signifie plutôt de s’assurer que certains employés ne deviennent pas invisibles parce que leur expérience et leur performance sont tenues pour acquises.

Le rôle de la reconnaissance

C’est exactement là que la reconnaissance devient un levier stratégique, et non seulement un geste sympathique.

Encourager le partage des compétences et le transfert des connaissances

La reconnaissance ne sert pas seulement à souligner les résultats obtenus. Elle peut aussi aider à renforcer les comportements qui permettent à l’expertise de circuler dans l’organisation.

Partager ses connaissances, accompagner un nouveau collègue, transmettre un savoir-faire ou prendre le temps d’expliquer une méthode de travail sont des gestes qui contribuent directement au développement des équipes. Pourtant, ils passent souvent sous le radar, particulièrement lorsqu’ils font partie des habitudes quotidiennes des employés les plus expérimentés.

En reconnaissant ces comportements de façon intentionnelle, les organisations peuvent encourager davantage le mentorat, le partage des compétences et l’apprentissage entre collègues.

Une stratégie de reconnaissance efficace ne doit donc pas seulement valoriser ce que les employés accomplissent individuellement, mais aussi la façon dont ils aident les autres à progresser et contribuent à préserver l’expertise au sein de l’organisation.

Miser sur la reconnaissance entre pairs

La reconnaissance entre collègues permet de mettre en lumière des contributions que les gestionnaires ne voient pas toujours, particulièrement dans les environnements où les équipes sont dispersées ou travaillent selon différents quarts.

Elle peut aussi favoriser le partage de l’expertise en donnant de la visibilité aux comportements qui font progresser l’ensemble de l’équipe.

Adapter les pratiques aux préférences de chacun

Plateformes numériques, reconnaissance entre pairs, célébrations d’étapes importantes, messages personnalisés ou carte d’appréciation : les moyens de reconnaître les employés sont nombreux.

L’important est de proposer suffisamment de flexibilité pour que la reconnaissance soit pertinente, authentique et adaptée à ce qui compte réellement pour les personnes qui la reçoivent.

En résumé

Le vieillissement de la main-d’œuvre est souvent présenté comme un problème à anticiper. Les nouvelles données de Statistique Canada invitent aussi à le considérer comme un actif à préserver.

Pour les RH, l’enjeu n’est pas de privilégier une génération au détriment d’une autre. Il est de mieux comprendre où se trouve la valeur dans l’organisation, de reconnaître les contributions qui passent sous le radar et de créer les conditions nécessaires pour que l’expertise demeure, se transmette et continue de faire progresser les équipes.

Car lorsque la performance devient familière, elle risque aussi de devenir invisible. Et c’est souvent à ce moment-là que les organisations commencent à tenir certains talents clés pour acquis.